История пишется сегодня

12.05.2008

На отечественном рынке металлообрабатывающего оборудования, который много лет подряд именовали не иначе, как стагнирующим, появилось предприятие, назвавшее себя «российской иномаркой». (http://www.obo.ru )

Произвольным образом это создающее прецедент явление совместилось в сознании с событием в совершенно иной области. Любопытные данные выявил опрос Всероссийского центра изучения общественного мнения (ВЦИОМ), проведенный в ноябре 2007 года. Несмотря на то что топливно-энергетический комплекс по-прежнему играет главную роль в экономике России, доля россиян отмечающих его вклад в экономику, снизилась с 79 до 63 процентов. Большую часть потерянных ТЭКом процентов оттянули на себя металлургия и машиностроение с ВПК.

В поисках точки роста

Конечно, никто не собирается сравнивать машиностроение со станкостроением, как никому в голову не придет сравнивать целое с его частью. Тем более что положение рассматриваемой нами части пока так и остается незавидным.

В мировом табеле о рангах стран, выпускающих металлообрабатывающее оборудование, Россия находится по состоянию на 01.01.07 на 22-м месте. Цену этому месту предоставим определить читателю. На одной восьмой части мировой суши, занимаемой нашей страной, выпущено металлообрабатывающего оборудования на 161,4 млн долларов. А лидирует занимающая пригоршню островов Япония. Эта страна выпустила металлообрабатывающего оборудования на 13522,0 млн долларов. В потреблении мы также отстаем от лидера на два порядка. Абсолютным мировым лидером является Китай, потребивший в 2006 году металлообрабатывающего оборудования на 12940,0 млн долларов. Для России этот показатели составил 388,8 млн долларов. Объемы нашего импорта продукции станкостроения в 6 раз превышают экспорт. Да и процент прироста выпуска металлообрабатывающего оборудования в денежном выражении выражается в последние годы нулем. Возможно, ожидаемые данные за 2007 год внесут какие-то изменения в эти скромные цифры, но, вряд ли, они способны радикально изменить существующую картину.

Иногда ситуацию в станкостроении оценивают по количеству станков на душу населения в Советском Союзе и сейчас. Такая оценка лично мне кажется бессмысленной. И не потому, что мне, как душе населения, скажем, колесотокарный станок в принципе ни к чему. А потому, что станки, буквально, как по заповеди Суворова в военном деле, должны, брать не числом, а умением. Отсюда и полная невнятица в оценке потребности отечественной промышленности в количестве единиц оборудования. Иногда звучит цифра 2 млн единиц оборудования, которая была в Советском Союзе. А надо ли оглядываться на те мощности, если сегодня один обрабатывающий центр выполняет работу нескольких монофункциональных станков, да и производительность станков уже иная?

Кроме вопроса "сколько надо" есть вопросы "что надо и по какой цене".

Обнуление пошлин на ввозимое оборудование и комплектующие воспринимается двояко. С одной стороны, наши предприятия получают возможность приобретать оборудование, на котором можно производить действительно высокотехнологичную продукцию. Но с другой стороны, отечественные станкостроители пребывают в недоумении по поводу того, что обнуление пошлин коснулось, скажем, китайской продукции с ее беспрецедентной дешевизной. И как-то выпадает из поля зрения то обстоятельство, что и наша продукция может продаваться за рубежом без пошлин, что предусматривается правилами ВТО, к которой мы уже 15 лет мечтаем присоединиться.

На таком фоне говорить о том, что в станкостроении "процесс пошел", было бы вульгарностью высшей степени, но какие-то ожидания опрос ВЦИОМ определенно отразил. По крайней мере, появилось на российском станкостроительном небосклоне нечто, о чем мне в Москве рассказывали без ноток пессимизма. Любопытства подбавили и результаты ежегодного конкурса "Товар года", на котором торговая марка EXEN ОАО "Объединенная станкостроительная компания" была удостоена специальной премии в номинации "Лучшие станки России".

Вряд ли кто сегодня усомнится в том, что торговая марка - один из самых ценных активов компании. В капитализации многих компаний с мировым именем до 80% приходится именно на имя, сиречь бренд. Что появилось на российском рынке вместе с новым именем? "Искать правду" мы и отправились в город Богородск Нижегородской области, где расположено производство. Оно оказалось буквально там же, где и Богородский машиностроительный завод.

Начало машиностроительному производству в Богородске было положено в первый год Великой отечественной войны. Из Брянска сюда было эвакуировано предприятие по ремонту танковой техники. За годы войны ремонтный завод в Богородске вернул фронту 3500 единиц боевой техники, за что единственный из 128 ремонтных баз и заводов был награжден орденом Ленина. Со временем ремонтный завод стал Богородским машиностроительным заводом, продукцией которого стали станки и двигатели для маломерного флота. И вот в 2005 году возникает "Объединенная станкостроительная компания" (ОСК). По дороге в Богородск я предавалась занятным размышлениям по поводу этого названия. Дело в том, что в 2007 году в недрах Минпромэнерго созрела идея создать очередную госмонополию под названием "Объединенная станкостроительная компания". Как на самом деле будет называться госмонополия и будет ли она действительно создана - еще не известно, но возникшая путаница в названиях явно работает на предприятие, поскольку вольно или невольно повышает число упоминаний его вполне реального имени. С генеральным директором этого предприятия Николаем Чистовым мне и предстояла встреча.

Что можно выкопать в огороде

Николая Чистова взрастила богородская земля. Здесь в деревне Алешково он родился 39 лет назад, отсюда ушел в армию. Вернулся из армии в ту пору, когда хитом перестроечной экономики стали кооперативы. Надо было самоопределиться в гражданской жизни, но без знакомств в кооператив устроиться не получалось. Необходимость зарабатывать какие-то деньги все равно заставляла искать работу, и при этом, как рассказывает Николай Чистов, "движущей силой было желание быть полезным людям". Сначала хотел быть врачом, потом психологом, потом еще кем-то, но все мечты разбивались об один контраргумент: на это потребуется 10-15 лет с непонятными материальными перспективами. Предел перебору вариантов, как и положено, положил случай. "Был май. Я в своей родной деревне Алешково копал землю в огороде, - рассказывает Чистов. - Подошел товарищ, болтали о том о сем, и он говорит: "Блин, брокеры буквально за считанные недели целые состояния зарабатывают". И у меня щелчок в голове: Все, пойду в брокеры".

И пошел. Было время, когда едва ли не в каждой деревне было по бирже. В Нижнем Новгороде их было аж две - "Нижний Новгород" и "Нижегородская биржа". Брокеры, как и положено, покупали место на бирже и одновременно с этим получали право бесплатно обучить двух сотрудников. Поэтому к директору компании "Богородская торговая фирма" наш герой пришел с готовым и, надо сказать, довольно нахальным предложением: "Или вы меня принимаете на работу и отправляете за свой счет на биржевые курсы, или я пройду курсы за свои деньги, но тогда найду себе место в какой-нибудь другой компании". Теперь трудно сказать, что сыграло решающую роль, но одним из двух счастливчиков, отправившихся на биржевые курсы, стал Николай Чистов. С этого момента началась его предпринимательская жизнь.

- Есть, наверное, десятки и сотни примеров, когда люди поступали похожим образом, - подытоживает ответ на мои расспросы о дороге на предприятие Николай Чистов. - Тем не менее у каждого своя история. И моя история - это Богородский машиностроительный завод. C первых шагов предпринимательской деятельности мы с моими многолетними партнерами были уверены, что однажды вложим заработанные деньги в производство.

- Почему вы для себя определили именно производство станков? Есть и другие прибыльные бизнесы, скажем, ритейл. Производство - это ведь такой тяжелый хлеб.

- Однозначного ответа здесь нет. И торговлей мы тоже занимались. Но, я уверен, что в жизни каждого бывает период переоценки ценностей. У нас был комплекс, что торговец, или как чаще говорят, торгаш - слово ругательное, а производство - это достойный и уважаемый труд. Разве это не естественно, поменять ругательное на достойное? - с улыбкой спрашивает Чистов.

- Но почему именно это предприятие Нижегородской области?

- Мы были в поиске. В официальной газете фонда имущества Нижегородской области "Курс" публиковалась в частности, информация, акции каких предприятий выставляются на продажу. И в 1995 году появилась информация о том, что производственное объединение "Машиностроительный завод" акционировано в ОАО "Богородский машиностроительный завод", и его акции выставлены на продажу. В тот момент интерес к акциям был, но цена, скажем так, была не по карману. И только в 1998 году мы стали приобретать первые акции. В 1999 году этот процесс завершился.

- И как выглядела ваша карьерная лестница с момента покупки завода?

- С 2000 по 2007 - генеральный директор ОАО "Богородский машиностроительный завод", с 2007 года - генеральный директор и еще через некоторое время председатель совета директоров "Объединенной станкостроительной компании".

- На промежутке от работы на бирже до Богородского машиностроительного вклинился какой-нибудь вуз?

- Нижегородский технический университет. Я заочно его закончил по специальности "экономика и управление предприятием".

- И какова сегодня ваша доля рынка?

- Около 5 процентов.

Цена фантазии

- Николай Алексеевич, откуда возникло загадочное слово EXEN и как оно повлияло на судьбу Богородского машиностроительного завода?

- Все просто. В какой-то момент своей истории мы пришли к необходимости решить задачу узнаваемости нашей продукции.

- В стране все станкостроительные заводы несут в себе название города, в котором они расположены. Разве Стерлитамак с Иваново перепутаешь?

- Действительно не перепутаешь. Но с нашим заводом получалось не так просто. До 1995 года это был номерной почтовый ящик, иными словами, закрытое оборонное предприятие. И, несмотря на то что мы на протяжении последних семи лет постоянно участвовали в выставках, нам нередко приходилось слышать: "Богородск? Это где?". И мы постоянно должны были объяснять, что наш Богородск это не тот Богородск, который сейчас Ногинск, а тот, что под Нижним Новгородом. Мы как-то "вдруг" ощутили, что Богородский машиностроительный завод - это длинно и, что ли, безадресно. Я уж не говорю, что БМЗ - вообще можно расшифровывать как угодно. И получается, что буквально на ровном месте возникает затруднение в общении с потенциальным потребителем. Требовалось что-то простое и удобное для восприятия. И мы пошли по пути заимствования западного опыта в зарабатывании марочного капитала.

- Вот прямо так, с места и в карьер?

- Некоторый опыт был. В 1994 году мы в сотрудничестве со словаками стали выпускать ленточнопильные станки "Пилитон". Это был первый инновационный проект на территории Нижегородской области. Такой продукции в России никто не выпускал, мы стали первыми. Но, повторю, этот проект не выходил за масштабы завода. При всем уважении к заводу со временем нам стало понятно, что формирование бренда и вывод на рынок современной торговой марки требуют принципиально новых подходов. И мы для себя приняли достаточно непростое решение - создать новое предприятие "Объединенная станкостроительная компания" по выпуску продукции под торговой маркой EXEN.

- В чем нелегкость решения?

- Вот он родной завод, и появляется что-то новое. Люди воспринимали это с ревностью, что вот рядом чуть ли не конкурент появился, который непонятно что с собой принесет. На ментальном уровне возникло что-то, что требовало усилий для понимания. Тем более что ОСК организована не в Богородске, а в Нижнем Новгороде и появилась большая часть сотрудников из Нижнего.

- Как появилось слово EXEN?

- В результате мозгового штурма. Мы искали слово, удобное для восприятия носителем любого языка. Кстати, все оборудование, которое выпускалось на Богородском машиностроительном, тоже изготавливается под торговой маркой EXEN. И на заводе очень много изменилось, в первую очередь кардинально изменилась продуктовая линейка. Изначально завод производил неплохое оборудование, например, обрабатывающие центры ИР-800. Для своего времени это действительно была хорошая машина. Но сейчас требования к оборудованию серьезно изменились. Раньше то, что предлагали клиенту, отвечало его второстепенным задачам и финансировалось соответственно по остаточному принципу. Сегодня то оборудование, которое мы клиенту предлагаем, используется в основном производственном цикле и позволяет, как мы считаем, достаточно быстро возвращать вложенные средства. Надо ли объяснять, как это важно. Вкладывать деньги в оборудование, и конкретно в наше, выгодно, и такой посыл так или иначе в наших взаимоотношениях с клиентами присутствует.

Вот такой фокус

- При желании это можно назвать сбытовыми ухищрениями.

- Нет, это другая система координат. Одна из проблем машиностроения заключается в том, что к затратам на оборудование всегда относились и часто сейчас относятся, именно как к затратам, к черной дыре, в которой безвозвратно исчезают средства. Если помните, был такой термин "освоение средств". Освоили и пошли дальше, пока новые деньги "на освоение" не появятся. У нас другой фокус внимания. Мы говорим клиентам: это не затраты, это ваши инвестиции. Если вы приобретаете современное оборудование, средства в среднем возвращаются года за три, а для такой отрасли как машиностроение, это очень хороший срок окупаемости. Поэтому когда мы слышим сетования по поводу отсутствия денег на закупку оборудования, мы стараемся разъяснять, что здесь требуется другая точка отсчета.

- Удается?

- Удается только в тех случаях, когда у клиента уже возникли такого рода ожидания, когда уже появились сомнения в устоявшейся точке зрения. Есть, конечно, и непрошибаемые руководители предприятий. Но мы реально смотрим на вещи, и поэтому говорим, наш клиент - это те предприятия, которые работают на развивающихся рынках. Там, где есть динамика, где есть желание расти и развиваться, там есть мы. По-другому, наверное, и не будет. Я считаю, это нормальный, здоровый прагматизм.

- В какой мере вашу продукцию с интернациональной маркой можно сопоставлять с зарубежной?

- Всегда и во всем есть пресловутые три уровня: дешево и сердито; хороший средний уровень и так называемый хай-тек. Мы себя позиционируем в золотой середине, а точнее было бы назвать это оборудованием бизнес-класса. Это, образно говоря, некий оптимум, когда вы приобретаете хорошее оборудование и при этом не переплачиваете за столетнюю "родословную" бренда. Надо понимать, что даже у мировых лидеров, кроме высокотехнологичной продукции есть оборудование бизнес-класса. Если кто-то приобретает пятикоординатную машину немецкой Deckelmaho или японской Mori Seiki, то понятно, что эта продукция вне конкуренции и стоит серьезных денег. Но если взять трехкоординатную машину, то за иностранную машину клиент будет просто переплачивать.

- А вы когда перейдете трехкоординатный рубеж?

- Два-три года нам нужно, чтобы в нашей линейке появилось такое оборудование.

- Такое оборудование придет из вашего конструкторского бюро?

- Решение лежит в иной плоскости. Нам надо найти для себя решение, в кооперации с кем мы выйдем на выпуск такого станка. Вообще наш принцип, может, и не оригинален, но мы считаем, что в наших условиях один из наиболее эффективных путей развития - это кооперация в широком смысле этого слова. И по конструкторской документации и по закупке комплектующих. Совершенно очевидно, что если бы мы делали ставку только на собственные силы, то такой линейки оборудования, какая у нас есть сейчас, еще очень долго не появилось бы.

Созвездие EXEN

- На какие компании вы делаете ставку в процессе кооперации?

- На инновационные компании. Наша работа заключается в том, чтобы находить такие маленькие звездочки.

- Как это происходит? По каким признакам среди тысяч компаний в мире вы находите свое?

- Когда мы понимаем, что люди предлагают очень качественные решения с точки зрения, простите за невольную тавтологию, соотношения цены и качества. Мы считаем себя обязанными считать не только свои деньги, но и деньги нашего заказчика. Цена должна клиенту нравиться. Я, например, в советские времена всегда удивлялся, что спички стоят одну копейку. И мне всегда хотелось покупать их много, потому что для меня в одной точке сходились два важных момента - такая нужная и полезная вещь и так дешево стоит. Вот и сейчас у нас такая задача, чтобы люди по-хорошему удивлялись соотношению цены и качества.

- Сколько у вас постоянных поставщиков комплектующих?

- Основных поставщиков около 10.

- Из каких стран?

- Да самых разных: Германия, Италия, Тайвань и Словакия, Чехия.

- А что же российским компаниям в этом списке места не нашлось?

- Мы пытались договариваться, предлагали российским предприятиям, ребята, давайте кооперироваться, давайте мы у вас будем вот это заказывать, давайте мы у вас будем то делать. Но, к сожалению, безрезультатно.

- В чем, по-вашему, причина такой несговорчивости?

- В ложно понятой конкуренции. Мы сотрудничество предлагаем, а люди воспринимают нас как конкурентов. Нам пока с западными компаниями договориться на порядок проще, чем с кем-либо из наших уважаемых коллег.

Амбиций не занимать

Когда Чистов пришел на завод, была введена процедура внешнего управления. Вопрос стоял с жесткостью 90-х - быть предприятию или не быть. Но отвечать на вопрос спас ли он предприятие от банкротства, Чистов не захотел: "Не люблю пафоса. Мы просто занимались делом".

Производств три - инструментальное, механообрабатывающее и сборочное. Была когда-то литейка как вспомогательное производство, но от нее отказались. По дороге из административного здания в производственные цеха спешу задать вопросы о реновации.

- Оборудование подлежит обновлению по причине сильной изношенности?

- Нет, здесь вопрос стоит несколько иначе. Мы планируем рост. То есть на протяжении трех лет - в 2007-2009 годы - мы планируем минимум 100 процентов прироста объемов. Каждый год. Поэтому чтобы эту динамику, эти объемы выдерживать, нам надо инвестировать в производство. Просто без дополнительного оборудования не может быть увеличения объемов производства

. - А как выглядели производственные показатели с момента появления EXEN до 2008 года?

- Первый год был вообще бесценен, потому что мы получили первую обратную связь на свои революционные преобразования. Прирост при этом составил порядка 50%. В 2007 году - уже 80%.

- А загрузку мощностей до появления EXEN и с появлением EXEN можно как-то сравнить?

- Пока режим работы односменный. Поскольку сейчас мы будем ставить оборудование с ЧПУ, в том числе собственного производства, то это само по себе требует от нас обеспечить как минимум двухсменную работу. ЧПУ-оборудование должно работать 365 дней в году, потому что существует жесткий постулат: только в такой ситуации инвестиции в оборудование целесообразны. А если кто-либо приобретает оборудование с ЧПУ, а оно работает в одну смену или меньше, то это деньги на ветер.

- И все-таки, какова глубина предполагаемой реновации существующего оборудования?

- Более половины оборудования будет заменено как раз в этот период времени - в течение двух-трех лет. А вообще в течение предстоящих двух лет мы намерены инвестировать в производство порядка 250 млн рублей.

- Это будут заемные средства?

- Конечно. Консолидированный оборот БМЗ и ОСК - около 400 млн рублей. А когда я говорю о стопроцентном приросте, это тоже касается обеих компаний. В этом году мы ожидаем консолидированную выручку порядка 800 млн рублей. Так что, как видите, свободных средств в необходимых количествах у растущего предприятия, конечно, нет, Но если и были бы, то все их бухать в решение этой задачи, на мой взгляд, неправильно. Поэтому мы готовим бизнес-план, и под него на основе залогового обеспечения будем привлекать заемные средства.

- Ставка рефинансирования дернулась вверх, не страшно надолго брать деньги?

- Сам по себе бизнес всегда предполагает риски. Что можем учитывать - учитываем, а об общеэкономических потрясениях по телевизору заранее не объявляют, - смеется мой собеседник.

- Какие участки вы переоснащаете в первую очередь и вообще, какая последовательность у вас вырисовывается?

- Первоочередное - это заготовительное производство, поэтому предстоит вкладывать средства в термообработку. Затем на очереди зубообработка. Под зубообработку, скорее всего, будут немецкие станки, на корпусные детали это, скорее всего, будут станки нашего производства, на токарные операции пойдут также станки нашего производства.

Мы входим в сборочный цех, где стоят готовенькие красавцы.

- Сейчас переделываем механообрабатывающий цех. Было незавершенное строительство, оставшееся с советских времен. Сейчас готовим корпус и планируем года через два перевести туда сборку. Потому что мы уже ощущаем грядущий дефицит площадей.

- Сколько станков в год вы сейчас выпускаете?

- В прошлом году порядка 150 единиц. При этом мы просчитали какие-то наиболее часто требующиеся марки станков, и примерно пятую часть оборудования делаем не под заказ, а под "горячие" заказы. Отпустить клиента без станка мы не можем, а цикл сборки станка достаточно длительный, около 6 месяцев. В целом, вы сами видите, что еще во многом наша история пишется. Надувать щеки и говорить, что у нас производство западного образца не буду. Нерешенных проблем хватает.

- Как цена вашего станка выглядит на фоне зарубежного аналога?

- Средняя цена станка с ЧПУ порядка 2,5 млн рублей. Аналогичный европейский станок гарантированно стоит процентов на 30% дороже. Мы выпускаем 5 станков с ЧПУ в месяц, в нынешнем году выйдем на 10 единиц в месяц. Это все заказы. Сейчас мы занимаемся в основном сборкой и в денежном выражении импортные комплектующие "весят" 60-80 процентов в зависимости от вида оборудования. В течение года хотим перейти на изготовление некоторых компонентов у себя.

- Сколько у вас потребителей в России? И что это за предприятия?

- Около ста. В общем, это машиностроение, а в частности, нефтяное и транспортное машиностроение, предприятия Росавиакосмоса и оборонной промышленности. Я бы сказал, все, что сегодня в машиностроительных отраслях России показывает положительную динамику роста, составляет нашу клиентскую базу.

- Портфель заказов на какой период заполнен?

- На настоящий момент все станки "привязаны" к конкретным клиентам и договорам на квартал вперед. И сейчас мы работаем с нашими потребителями, чтобы помочь им преодолеть, я бы так сказал, "неполезные" традиции. Обычно в России, как происходит. На рассмотрение вопроса о закупке того или иного оборудования, оценку различных вариантов предприятия могут год потратить - процедура довольно ответственная. Но если решение принято, то оборудование требуется "вчера".

Я подошла к стенду "Храните память поколений". Под одной из фотографий увидела подпись: Чистов В. В. Капитан. Оказалось, Николаю Чистову он не однофамилец. Дед. С фронтов Великой Отечественной пришел на инструментальное производство завода и тридцать лет проработал слесарем-лекальщиком. И снова со всей очевидностью встала простая истина, что память поколений - это не несколько дат календаря, когда положено "вспоминать" и делать подарок к празднику от месткома. Поднять с колен предприятие и тем самым не дать обессмыслить достойно прожитую жизнь деда, опаленную страшной войной, - это, наверное, и есть настоящая память поколений. Вряд ли Чистов изначально формулировал себе именно такую, я бы сказала, глобальную цель. Но обсуждать эту тему я с ним не стала, боясь не найти нужной интонации. А пафоса мне и самой не хотелось.

Мы выбираем, нас выбирают

Завод, хотя и выпускает продукцию с "космополитическим" названием, выглядит пока как и многие другие российские предприятия. Не хуже, но и не лучше. Чистов это понимает. Он, по его рассказам, бывал на многих зарубежных предприятиях, в том числе и на тех, с которых получает комплектующие. Но начинать считает нужным с "правильного позиционирования и правильного восприятия себя":

- Главное все-таки, это как мы строим отношения с клиентами и что им предлагаем. Но образ рыночной компании, работающей по современным индустриальным меркам, мы себе, конечно, выстроили. Хотя, как вы понимаете, предрассудков немало. До сих пор в головах сидит деление на отечественное и западное. И понятно, какой смысл в это вкладывается. Если западное, то это хорошее, качественное и красивое, а если это сделано где-то в России, то это "все понятно", это то, на чем далеко не уедешь. Мы хотим перестроить свой бизнес и на базе этого советского предприятия создать современное машиностроительное производство.

- Вы хорошо сказали, что история предприятия пока только пишется. Давайте подробнее остановимся, образно говоря, на главе "Наш клиент".

- Мы поняли, что наш клиент - это развивающееся предприятие на развивающемся рынке. Значит, это предприятие, которое к закупкам оборудования подходит системно, закупает не 1-2 единицы оборудования один раз в 10 лет, а серьезно инвестирует средства в механические переделы.

- Какой путь вы считали бы для клиента оптимальным?

- На этот вопрос односложного ответа нет, просто потому что не существует монотонно развивающихся рынков. Рынки развиваются циклично - есть подъемы, есть спады. Хотя все почти целое десятилетие в голос кричали о восьмидесятипроцентом физическом и вообще не поддающемся исчислению моральном износе оборудования, все, тем не менее, как-то обходились. Но сегодня мы действительно у последней черты. И у предприятий уже нет вопроса - надо приобретать оборудование или не надо приобретать оборудование. Если ты не будешь инвестировать в современные технологии, то на рынке тебе места нет. Поэтому рынок растет. Если говорить о машиностроительном рынке, то в рассматриваемом нами аспекте не так важно, на сколько процентов в год он растет - на 5 или на 10. Важно то, что он растет. Мы считаем, что эта тенденция устойчивого роста рынка продлится минимум 10 лет. Именно на этом базируется наш оптимистичный прогноз относительно роста собственного бизнеса. Так вот мы считаем, что предприятия могут приобретать оборудование с регулярностью в 3-5 лет. Сначала надо переоснаститься, а потом расширять производство. Собственно, практически так же, как и на нашем предприятии. Именно поэтому мы ставим себе задачу работать не с абстрактными разными потребителями, а с теми, для кого механообработка является одним из основных переделов на производстве. Это позволяет нам действительно ответственно подходить к выполнению наших обязательств.

- А что поставщики об этом думают?

- Ну-у-у, выбор поставщика оборудования - это как жениться. Поэтому наши клиенты прекрасно понимают, что когда они делают выбор, они покупают не только оборудование, но и все, что к этому прилагается: удобство работы на оборудовании, сервис в самом широком смысле этого слова, наличие запасных частей, сроки реагирования и так далее. То есть клиент вправе рассчитывать не только на, условно говоря, качественное железо, но и на отсутствие проблем на всем протяжении его жизненного цикла. В зависимости от вида оборудования жизненный цикл составляет от 5 до 10 лет. Но мы последовательно доносим до потребителей нашу точку зрения. Мы говорим, что оборудование в основной части надо менять раз в 5-7 лет и объясняем, как клиенту сделать это с выгодой для себя. В первую очередь это связано не с физическим износом, а с моральным. Современные технологии настолько стремительно развиваются, что и умонастроения должны к этим объективным процессам подтягиваться. Что такое ЧПУ? Это компьютер, только промышленный. Надо ли объяснять, с какой периодичностью происходит в этом деле смена поколений. И конкуренция сегодня происходит именно в сфере технологий. У кого есть современные технологии, тот имеет конкурентную базу. А если у тебя нет современных технологий, то у тебя нет современного продукта, у тебя нет бизнеса.

- Самая ваша болезненная проблема?

- Сервис. В принципе он такой же, как у всех, и другие по этому поводу не горюют. Кто-то удовлетворен, я - нет. Я хочу по-другому, и планы у нас есть.

Социальная роль станка

- Есть ли рекламации?

- Если бы я сказал "нет", вы мне не поверили бы. Есть, к сожалению, но в большей степени они связаны с тем, что на предприятиях не решена проблема кадров и оборудование неправильно эксплуатируется. И приходится выезжать к клиентам, чтобы на месте решать эти вопросы.

- Большие зарубежные компании, производящие сложное технологическое оборудование, обычно говорят так: у нас сложное оборудование и его продаже всегда предшествует подготовка тех кадров, которые на этом оборудовании будут работать. Когда вы к этому подойдете?

- Подходим. Если речь идет о ЧПУ-оборудовании, то мы сначала должны убедиться, что у предприятия есть необходимые специалисты, которые прошли специальное обучение или уже имеют опыт работы. Если мы видим, что эти вопросы не решены, то первое, что мы делаем - предлагаем пройти обучение либо на Siemens либо на Fanuk, потому что именно их системами мы оснащаем наши станки. Это обучение за наш счет. Поэтому технология такова: на этапе подписания договора это обсуждается, и при необходимости предприятие направляет своего специалиста на обучение. Это первая сторона вопроса. И вторая сторона вопроса, когда оборудование уже изготовлено, около недели работаем со специалистами предприятия-заказчика на нашем производстве.

- Есть ли еще какие-нибудь формы взаимодействия с покупателями оборудования, кроме перечисленных?

- Мы, скажем так, пока официально не заявляем услугу инжиниринга, но фактически мы этот опыт уже нарабатываем. Раньше мы говорили клиентам: ребята, скажите, какое оборудование вам нужно, мы подберем и подготовим предложения. И отношение к этому было традиционное: купили станок, и слава богу. Еще один купили? Молодцы. А теперь смотрим, а как производственный процесс организован на предприятии. Чем в целом озабочены предприятия? Снижение трудоемкости, повышение производительности, сокращение персонала - проблемы, казалось бы, у всех одни, но "вес" каждой проблемы для разных предприятий разный. Почему сегодня многие предприятия делают ставку на оборудование с ЧПУ? Потому что станок с ЧПУ имеет не только технологическое преимущество, но и, если хотите, социальное. Чтобы вырастить профессионального станочника высокой квалификации надо лет десять. А молодые голосуют за контакты с умной техникой, они хотят современное рабочее место. Поэтому заманить молодых специалистов за ручной станок - это надо какие-то сверхусловия создавать. Так что высокотехнологичная техника решает и проблему дефицита кадров. Чтобы в целом появился вполне квалифицированный оператор достаточно года. Согласитесь, десять лет и один год - это не просто разница на порядок в цифрах. Это разница на порядок в темпах освоения рынка.

- А для вас насколько остра проблема кадров?

- С сегодняшней программой проблем практически нет. Но нам надо расти, и с этим связаны наши кадровые задачи.

- А платите вы вашим кадрам как?

- Средняя зарплата 11 тысяч, это соотносится с региональной. Год назад она была около 7 тысяч, в этом году намерены выйти на 17-20 тысяч. Мы хотим стать выгодным работодателем. Что я имею в виду? Иногда в глубинке людям больше некуда пойти, кроме как на одно-единственное предприятие. И там платят людям по пять тысяч. И не потому, что не могут платить больше, а просто работодатель бессовестно эксплуатирует ситуацию, так сказать экономит. Для нас такая экономия неприемлема. Наша задача в другом. Мы должны так организовывать свою работу, чтобы люди деньги не получали, а зарабатывали.

Президент плохого не посоветует

- Мы все росли в состоянии догонялок. Когда-то мы хотели догнать и перегнать Америку, потом на нашем горизонте вдруг вырисовалась цель под названием Португалия. У вас как у предприятия есть цель кого-нибудь догнать?

- Определенно нет. Догонять - значит проиграть. Мы хотим создать современную машиностроительную компанию. Но тот опыт западных компаний, который нам полезен, мы воспримем. В чем главное преимущество западных компаний? Это то, какими категориями они мыслят. В компании может работать 15-20 человек, и при этом она экспортирует продукцию в 30 стран мира. То есть они мыслят не категориями своей страны, а категориями мирового рынка. Собственно, именно отсюда и марка у нас такая торговая - EXEN. Универсальная, пригодная для восприятия и в нашей стране и за ее пределами. И она вполне отвечает одной из наших стратегических целей - работать не только на внутреннем рынке, но и на внешнем рынке.

- А как выглядит ваш путь на внешний рынок?

- Он состоит из трех этапов. Первое, конечно, внутренний рынок. Далее постсоветское пространство, где экономики растут. Это Украина, Белоруссия, Казахстан, Туркменистан. Пока поставки в эти государства носят разовый характер, в общем объеме они занимают меньше процента. Но с будущего года мы планируем стабильный выход на эти рынки. И третий этап - поставки наших станков в страны с развитой экономикой.

- Когда вы реально сможете подойти к третьему этапу?

- Реальный диапазон от трех до пяти лет. Потому что мы рассматриваем и будем рассматривать разные варианты. Либо сотрудничество с какой-то западной компанией, либо, скажем так, дружественное поглощение.

- Кого при этом должны поглотить?

- Ну, нам что президент сказал, - улыбается Чистов. - "Ребята, если можем где-то покупать технологии - покупаем, не можете купить технологию, покупайте предприятие за границей". Поэтому если говорить о среднесрочных планах, то это один из вероятных сценариев развития событий.

О главном

- Как лично вам видятся проблемы российского станкостроения. Почему оно там, где есть? И где выход?

- Проблема - советское наследие в мозгах, то есть в фокусе приложения усилий. При этом одно проистекает из другого. Нередко слышишь, как предприятия говорят: мы выпустили 300 тысяч станков, а мы выпустили 400 тысяч станков. Честь вам и хвала. Безусловно, это очень хорошие показатели, а дальше что? Это хорошая, но уже история. Историю надо помнить. Кто ее не помнит, у того и будущего нет. Но нельзя идти вперед, повернув голову назад, иначе не только перспективы, но и того, что у тебя под носом не увидишь. Далее, я бы назвал местечковый кругозор и недоговороспособность. Ну, собственно, я вам уже рассказывал, чем закончились наши попытки выстроить бизнес-взаимодействие с российскими станкостроителями. Положение российского станкостроения никого удовлетворить не может, но другого при таких подходах не будет. Мы по большому счету скорее исключение, чем правило, а в принципе хотим стать настоящими возмутителями спокойствия. В свое время в "Эксперте" была хорошая статья про российский бизнес, и там прозвучал термин "отраслевые газели". Мне этот образ очень понравился. Это те компании, которые динамично развиваются, показывают устойчивый рост, которые поняли, что же все-таки нужно рынку, клиенту. Пока мы не являемся отраслевой газелью, мы ею хотим стать. Чем больше "газелей", тем лучше для отечественного станкостроения.

- Насколько серьезно вы относитесь к пожеланиям российских предприятий о том, чтобы государство помогало с экспортом их продукции?

- Да как к этому можно относиться? Одно из обязательных условий - это сам продукт, а у нашего станкостроения, к сожалению, очень мало той продукции, которая действительно имеет экспортный потенциал. Требуется время, но и работать надо. И вообще по большому счету это вопрос о центре ответственности. И видеть его надо внутри себя. Это значит, каждый на своем месте отвечает за свое дело. А как у нас бывает сплошь и рядом: это не ко мне, а я ему, а он мне… Это порочный круг. Хочешь быть счастливым, будь им. Если ты до 30 лет сам не побеспокоился о своем благополучии, не удивляйся, что другие ставят на тебе конкретный жирный крест. То же и в сфере общественных отношений. Не так давно на встрече с губернатором руководитель одного из местных водоканалов завел знакомую песню: а вот у нас водозабор плохой, денег нет, дайте денег. Надо было видеть реакцию Шанцева! "Что? Во всем мире водоканал один из самых прибыльных бизнесов, а вы просите деньги? Через неделю будет проверка, посмотрим, куда деньги зарываете". Понимаете, разговор в пользу бедных нужен только самим бедным. Можешь делать - делай, не можешь - уходи.

- Ощущаете ли вы административные барьеры и насколько высокими они вам кажутся?

- Не хотим тратить время на переживания по этому поводу. Как в той мудрости: дай тебе бог изменить то, что ты можешь изменить, дай тебе бог терпения смириться с тем, чего ты не можешь изменить, и дай бог тебе мудрости отличать одно от другого. Если мы видим, что мы что-то можем изменить, тогда мы предпринимаем необходимые действия. Если нечто можно принять только как данность, мы принимаем как данность. Сегодня говорить о какой-то поддержке государства может только крупный бизнес, у которого есть разные способы подтягивать государство на свою сторону. Мы просто играем по правилам, установленным государством.

- Не поверю, что вы ничего не ждете от государства.

- И правильно делаете, - улыбается Чистов. - Жду. Государство должно создавать стимулы. Чтобы, например, закон о техническом регулировании и технические регламенты действительно были направлены на то, чтобы держать экономику в тонусе. Как на Западе. Что такое евро-1, -2, -3, и прочее? Только представьте, сколько за этим скрывается. Пусть законодатель на своем уровне устанавливает определенный стандарт. А дальше все просто. Если я выпускаю эту продукцию на сегодняшнем оборудовании, она будет евро-2, а чтобы перейти на евро-3, мне надо покупать другое оборудование. И таким образом государство стимулирует предприятие к постоянному развитию. А что реально происходит? Предприятие эксплуатирует оборудование, которому по 30-40 лет. Это не нормально. Поэтому вот этого хотелось бы, чтобы законы стимулировали предприятия, чтобы они сами себя поддерживали в тонусе.

Российская иномарка

В ноябре минувшего года были объявлены лауреаты очередного конкурса "Товар года". Это всегда был конкурс потребительских товаров, и вдруг читаем: специальной премии удостоена торговая марка EXEN компании "Объединенная станкостроительная компания" в номинации "Лучшие станки России".

- Национальная торговая ассоциация сама обратила на вас внимание или ей кто подсказал?

- Национальная торговая ассоциация объявила о своем намерении расширить число номинаций за счет представителей промышленного рынка. Это был первый пример, а вообще они на презентации объявили, что с 2007 года это будет постоянная номинация. По их словам, до настоящего времени промышленный рынок был мало интересен, потому что стагнировал. А поскольку экономика 3-4 года показывает положительную динамику, они сочли нужным внести коррективы в свою работу. А мы получили независимое подтверждение правильности избранного пути. Мы делали ставку на марочный капитал и не ошиблись. Это сработало, хотя и не было главным.

- Номинация называлась "Лучшие станки России". Вы действительно можете сказать, что ваши станки лучшие?

- Да. Я бы даже сказал, станки EXEN - российская иномарка. И считаю это нашим конкурентным преимуществом.

Что бы ни говорили о себе предприятия, есть некие косвенные показатели их реального положения на рынке. В 2006 году на выставке "Металлообработка" компания занимала стенд 76 кв. м. В 2007 на "Технофоруме" 200 кв. м. В этом году снова на "Металлообработке" компания займет стенд 350 кв. м. Это значит, компания растет, ее продукцию покупают. На выставках Чистов все дни работает сам.

- Выставка - это такая профессиональная тусовка, где я выступаю в роли играющего тренера. Для нас выставка - это не сбытовая акция. Мы ведь не ритейл - пришел, увидел и купил. Станки не относятся к числу импульсивных покупок, как новый галстук или кроссовки. Основные плоды проявляются в среднесрочной перспективе. А на выставке подходят и говорят: "Вы были на такой-то выставке, мы за вами наблюдаем три года и решили прийти". Наблюдают и делают выводы. Мы их выводами довольны.

Личные секреты

Есть у меня забавные командировочные привычки-приметы. Входя в гостиничный номер, я сразу включаю телевизор. И за много лет журналистской работы еще не было случая, чтобы первый же выплывший на экран сюжет тем или иным образом не закольцевался с темой моей командировки. На этот раз сюжет меня немало повеселил. Ну, до такой степени "невпопад" трудно было придумать. На экране были американские праймериз. Опять Хиллари Клинтон с ее уверенным, но несколько гендерным слоганом "У нее все получится". Опять Барак Обама с несколько более располагающим и приглашающим к совместным действиям слоганом "У нас все получится". Мысленно пожелав им обоим удачи, я так же мысленно попеняла им за то, что они так некстати вылезли на экран и тут же выбросила все из головы. Впереди ждала работа.

Закончив интервью, я вышла из офисного здания. Передо мной красовался огромный билборд на котором написано: Конкурс "Лучший работник завода". И слоган конкурса - "У тебя все получится".
Однако!