ИНВЕСТИЦИИ В БУДУЩЕЕ

На это нацелен сегодня коллектив открытого акционерного общества «Богородский машиностроительный завод».

Как и все советские предприятия военно-промышленного комплекса, завод находился некоторое время в экономическом кризисе. За последние пять-семь лет были предприняты организационные, технические и технологические мероприятия, которые позволили заводу выйти из кризиса и строить планы на будущее.

— Мы выбрали стратегию реорганизации бизнеса в целом, — рассказывает генеральный директор Николай Чистов. — Принципы реорганизации таковы: клиентоориентированность, оперативность и гибкость к изменениям рыночной среды. Плановая экономика, ориентация на военный заказ закладывали другие принципы: плановость, самодостаточность технологического процесса: от заготовки сырья до выпуска готовой продукции. Сейчас это заведомо снижает конкурентоспособность завода, так как закладывает длинный цикл производства, повышает себестоимость выпускаемой продукции, не позволяет улучшать качество продукции и своевременно реагировать на потребности и ожидания клиентов.

— Постперестроечные годы многих остановили в своем развитии, Богородский машиностроительный завод не был исключением, никаких вложений в производство не осуществлялось. Какова нынешняя альтернатива этому?

— Вложения в производство были, но не в той мере, насколько это требовалось, чтобы конкурировать с западными компаниями. Динамика развития технологии, оборудования, инструмента возрастает с каждым годом. Западные компании уже оснащены всем современным, передовым, а наши предприятия работают пока еще по старым технологиям.

Альтернатива одна — догнать западные компании и стать одной из ведущих компаний. Для этого предприняты первые шаги: определены стратегические направления деятельности: станкостроение, конвертация судовых двигателей, изготовление редукторных передач и механообработка, услуга, которую будем использовать не только внутри собственного производства, но и предлагать сторонним заказчикам.

В числе приоритетных задач — проектирование новых изделий, систем автоматизированного проектирования, то есть инвестирование развития НИОКР. Это создаст условия для повышения конкурентоспособности и востребованности нашего продукта на рынке.

Другая задача — создание современного сборочного производства. В данный момент многие узлы, компоненты приобретаются заводом у лицензированных предприятий-по-ставщиков, в основном западных компаний, которые уже производят лучшие узлы. Используется модульный принцип: от момента технического задания до построения станка проходит четыре-шесть месяцев, раньше это занимало годы. Так работают многие компании, как отечественные, так и зарубежные. Поэтому часть старого производства выведена из технологического процесса. Это позволяет предложить рынку продукт более дешевый, но хорошего качества. Однако даже при такой технологической организации производства целый ряд узлов будет производиться на заводе. Инвестировать создание современного производства с механообработкой становится актуальной задачей.

— Вы считаете класс ваших станков достаточно высоким?

— Станки становятся проще по своей компоновке, кинематике. Конечно, мы пока не подходим под хайтек — это мировые бренды, всемирно известные фирмы, активно инвестирующие научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы. Однако можем вести речь о так называемом хорошем бизнес-классе: добротном оборудовании, которое устраивает многие механообрабатывающие производства. Это оборудование окупается за три года. Для машиностроения это важный показатель.

— Статистика свидетельствует: в целом объем российского рынка металлорежущих станков удвоился. Но одновременно доля отечественных производителей на нем сокращается: лишь каждый пятидесятый агрегат, поступивший на рынок в 2003 году, был произведен у нас. Означает ли это, что ваше производство будет востребовано?

— Есть хорошая поговорка: хочешь стоять на месте — иди, желаешь развиваться — надо бежать. Мы сделали ставку на лидерство. У нас есть воля и желание. Наши станки стали выпускаться под новой, современной торговой маркой EXEN, принадлежащей ЗАО «Объединенная станкостроительная компания».

Происходит становление новой организационной структуры, построенной по принципу дивизиональности, состоящей из самостоятельных производств.

В зависимости от поставленных целей выстраиваются новые бизнес-процессы на фоне еще существующих старых процессов и нехватки компетентных специалистов. Культивируется новая корпоративная культура, преодолевая сопротивление старых привычек и ценностей.

Практически все производственные мощности будут сосредоточены в одном корпусе. Имеющиеся площади позволяют это сделать. Поэтапно планируется в ближайшие два года заменить старое оборудование на новое.

На ближайшие пять лет поставили себе задачу стать компанией, которая будет иметь позитивную репутацию у потребителей, узнаваемый бренд, свою нишу и долю на рынке продаж не менее 10 процентов.

— Чтобы добиться намеченного, надо выстроить оптимальные для потребителя условия, предоставить соответствующие преференции. Сможете стать привлекательными для клиентов?

— «Аудитория» завода — это развивающиеся, наращивающие мощности предприятия, которые работают на перспективных рынках и чувствуют себя там уверенно. Наши клиенты в массе своей платежеспособны и понимают, что деньги, вложенные в оборудование, — это не затраты, а инвестиции. Поэтому предлагаем различные варианты партнерских отношений, начиная от обсуждения технического задания индивидуально с каждым потребителем, монтажа, пуско-наладочных работ, гарантийного обслуживания, а также сервисного обслуживания на долгосрочную перспективу.

— Но они, естественно, требовательны к эффективности и качеству ваших изделий, их обслуживанию…

— Да. Поэтому поставлена задача на 2007 год предложить новую систему сервиса с разработанным стандартом, регламентом, которую мало кто предлагает на отечественном рынке.

— То есть, не ждете, когда случится неполадка?

— Именно так. В нашем понятии — это превентивный, упреждающий сервис. Для нас важно донести до потребителей эту информацию, пока не все знают о такой услуге. Преимущества этой услуги очевидны, на фоне нехватки на тех или иных предприятиях специалистов — механиков, электронщиков, а простои оборудования приводят к снижению производительности.

— В списке вашей клиентуры так и останутся лишь крупные заказчики?

— Отнюдь. Важен наш потребитель. В какой отрасли, нефтяной, машиностроительной, в крупном или малом бизнесе он работает, это не важно. Важно, чтобы потребитель поверил в нашу компанию, в ту компанию, которая решает его задачи, его проблемы, важно, чтобы мы поверили в надежное сотрудничество и строили долгосрочное развитие наших бизнесов совместно по принципу ответственности взаимоотношений: поставщик-потребитель.

— Сейчас активно рассуждают о последствиях скорого вступления России во Всемирную торговую организацию. Для вас ВТО — опаска или надежда?

— В ВТО нас, образно говоря, уже ввел наш же потребитель, требующий новой ценности в эффективности производства, качественных характеристик товара и услуг. Для целого ряда предприятий России, которые не меняют подходов и методов работы по своей сути, угроза может стать реальной. Мы создаем новые возможности, чтобы развивать свои способности, позволяющие выдержать конкуренцию.

— Любые нововведения вряд ли станут жизнеспособными без изменения психологии людей. Это произошло?

— Конечно, это не может в одночасье измениться. Поэтому ставим для себя задачу формировать новую корпоративную культуру, вовлекая работников в процесс постановки задач, обсуждения путей достижения результатов, ресурсов. Намечены планы по улучшению условий труда на рабочих местах: навели элементарный порядок, в ближайшие два года планируется рабочие места обустроить по западным аналогам.

Опережающим способом в 2006 году увеличили фонд заработной платы на 40 процентов. Мы нацелены взять на себя социальную ответственность бизнеса, поэтому добровольно выбираем приоритетные направления, в которые будем вкладывать инвестиции: образование, массовый и любительский спорт, жилье, здоровье людей.

В интервью использовались материалы статьи "Инвестиции в будущее", опубликованной в журнале "Нижегородский предприниматель сегодня" №1/2007